Five things The New York Times has done in pursuit of a sustainable business model, according to its president and CEO

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“The world needs great journalism, but great journalism needs a great business model,” with a quote from media analyst Ben Thompson, Meredith Kopit Levien, president and CEO of The New York Times Company, began her keynote presentation at the 25th International Symposium on Online Journalism (ISOJ).

Kopit Levien has spent most of her career working on the sustainability of quality journalism. For her, the secret to a good business model “is about making a product that is so good that people in very large numbers seek it out and they come to it regularly, they make room for it in their lives, and they do that on a daily basis.”

Kopit Levien in her eagerness to summarize the work The New York Times has been doing in creating a sustainable business model presented the following five themes:

Make something worth paying for

In an era where information was expected to flow for free over the Internet, The New York Times went for something very different: a subscription model.

“We believe that our journalism, our work, was so valuable that people would ultimately pay for it even in the presence of free alternatives and I’ll say we didn’t just think that for The New York Times. We thought that for quality independent journalism everywhere,” Kopit Levien said.

According to her, the company’s philosophy has always been to prioritize journalism, so the first dollar that comes into The New York Times always goes toward improving the quality of the journalism they do.

Make the hard business calls and give them time to play out

All of The New York Times’ decisions in recent years have been made with the following four premises in mind: digital-first, subscription first, destination (direct relationships) and multiple complementary revenue streams.

According to data provided by Kopit Levien, 65% of the company’s revenue currently comes from digital, surpassing the percentage of the revenue from print, which is about 30%.

In addition, three-quarters of The New York Times’ revenue comes from subscribers, who now exceed 10 million.

Don’t let tradition stifle innovation 

Within The New York Times there are several traditions. One is that when a reporter produces a story, which goes on the front page of the newspaper for the first time, they receive a plaque from the printer with page A1 to commemorate the occasion.

With digital advancement, this tradition has evolved and today reporters receive a commemorative plaque called a Trifecta when their story dominates the front page of the website, newsletter and podcast.

Meanwhile, other traditions such as the famous inverted pyramid have been broken down to discover new ways and formats of storytelling.

To change the business, change the way we work

The New York Times’ business operation is more like that of large platforms such as Spotify or Netflix, as Kopit Levien explains. As a result, the company has far more staff across all digital product functions, and journalism is seen as a deeply cross-functional team sport.

“When I got to the New York Times, it was very difficult to do digital product work. We had many competing interests. Most of our business people were in straightforwardly commercial functions, they sold subscriptions, they marketed them, they sold advertising, they marketed it…” the executive said.

“We were competing with the world’s largest and most powerful tech platforms for user engagement,” she added.

Lead with ambition

For The New York Times to lead with ambition is important because journalism and the work that reporters do matters.

“I can’t think of anything that matters more [than journalism], in terms of a business, to society and democracy,” Kopit Levien said.

The goal is to achieve as many or more subscribers as large streaming platforms like Netflix.

“Our idea for The New York Times is to be the essential subscription for every curious person who wants to understand and engage with the world,” the executive added.

The presentation ended with a Q&A session moderated by Evan Smith, co-founder of The Texas Tribune and senior advisor to Emerson Collective, where they were able to discuss the tumultuous times the industry is living through and the importance of putting journalism at the center of the business.

“6,000 people, 5,900 people to be specific, work at The New York Times. Everyone is there because of the mission, everyone is there because we want more independent journalism,” concluded Kopit Levien.

ISOJ is a global online journalism conference organized by the Knight Center for Journalism in the Americas at the University of Texas at Austin. In 2024, it is celebrating 25 years of bringing together journalists, media executives and scholars to discuss the impact of the digital revolution on journalism.

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Cinco cosas que The New York Times ha hecho en la búsqueda de un modelo de negocios sustentable, dice presidenta y directora ejecutiva a ISOJ

“El mundo necesita un gran periodismo, pero el gran periodismo necesita un gran modelo de negocio”, con esa frase del analista de medios Ben Thompson inició su presentación en ISOJ Meredith Kopit Levien, presidenta y directora ejecutiva de The New York Times Company.

Kopit Levien ha dedicado la mayor parte de su carrera en trabajar en la sostenibilidad del periodismo de calidad. Para ella, el secreto de un buen modelo de negocios “consiste en fabricar un producto que sea tan bueno que un gran número de personas lo busquen y acudan regularmente, le dejen espacio en sus vidas y lo hagan a diario”.

Kopit Levien en su afán por resumir el trabajo que ha venido haciendo The New York Times en la búsqueda de un modelo de negocios sustentable presentó los siguientes cinco temas:

Haz algo por lo que valga la pena pagar

En una era en donde se esperaba que la información corriera de forma gratuita a través de Internet, The New York Times apostó por algo muy diferente: un modelo de suscripción.

“Creemos que nuestro periodismo, nuestro trabajo, era tan valioso que la gente finalmente pagaría por él, incluso en presencia de alternativas gratuitas, y diré que no pensamos simplemente eso para el New York Times. Pensamos eso para periodismo independiente de calidad en todas partes”, dijo Kopit Levien.

Según ella, la filosofía de la empresa siempre ha sido darle prioridad al periodismo por lo que el primer dolar que entra a The New York Times siempre va en pro de mejorar la calidad del periodismo que realizan.

Toma las decisiones difíciles sobre el modelo de negocio y dales tiempo para que se desarrollen

Todas las decisiones de The New York Times en los últimos años se han tomado teniendo en consideración las siguientes cuatro premisas:  lo digital primero, la suscripción primero, destino (relaciones directas) y múltiples fuentes de ingresos complementarias.

Según datos proporcionados por Kopit Levien, en la actualidad el 65% de los ingresos de la empresa provienen del digital, superando el porcentaje de ganancias del impreso, que ronda el 30%.

Además, tres cuartas partes de los ingresos de The New York Times provienen de suscriptores que ya superan la cifra de los 10 millones.

No dejes que la tradición sofoque la innovación

Dentro de The New York Times hay diversas tradiciones. Una de ellas es que cuando un reportero produce una historia, que va en la portada del periódico por primera vez, recibe la placa de la imprenta con la página A1 para conmemorar la ocasión.

Con el avance digital, esta tradición ha evolucionado y actualmente los reporteros  reciben una placa conmemorativa llamada Trifecta cuando su historia domina la página principal de la web, la newsletter y el podcast.

Mientras tanto otras tradiciones como la famosa pirámide invertida se han ido rompiendo para descubrir nuevas formas y formatos de contar historias.

Para cambiar a la industria, hay que cambiar la forma de trabajar

La operación comercial de The New York Times se parece más a la de las grandes plataformas como Spotify o Netflix, según explica  Kopit Levien.  Por ello, la empresa tiene mucho más personal en todas las funciones de productos digitales y el periodismo es visto como un deporte de equipo profundamente multifuncional.

“Cuando llegué a The New York Times era muy difícil trabajar con productos digitales. Teníamos muchos intereses contrapuestos. La mayoría de nuestra gente de negocios estaban en funciones directamente comerciales, vendían suscripciones, las comercializaban, vendían publicidad…”, dijo la ejecutiva.

“Estábamos compitiendo con las plataformas tecnológicas más grandes y poderosas del mundo por la participación de los usuarios”, agregó.

Liderar con ambición

Para The New York Times guiar con ambición es importante porque el periodismo y el trabajo que hacen los reporteros importa.

“No puedo pensar en nada que importe más [que el periodismo], en términos de un negocio, a la sociedad y a la democracia”, dijo Kopit Levien.

La meta es lograr tantos o más suscriptores como las grandes plataformas de streaming como Netflix.

“Nuestra idea para The New York Times es ser la suscripción esencial para cada persona curiosa que quiere entender y comprometerse con el mundo”, agregó la ejecutiva.

La presentación terminó con una sesión de preguntas y respuestas moderada por Evan Smith, cofundador de The Texas Tribune y asesor principal de Emerson Collective, donde pudieron debatir sobre los tiempos confusos que vive la industria y la importancia de poner el periodismo como el centro del negocio.

“6 mil personas, 5 mil 900 personas para ser específica, trabajan en The New York Times. Todo el mundo está ahí por la misión, todo el mundo está ahí porque queremos un periodismo más independiente”, concluyó Kopit Levien. 

ISOJ es una conferencia mundial de periodismo online organizada por el Centro Knight para el Periodismo en las Américas de la Universidad de Texas en Austin. En 2024, celebra 25 años reuniendo a periodistas, ejecutivos de medios y académicos para debatir sobre el impacto de la revolución digital en el periodismo.